씨트립 전성기 이끌고 있는 여성 CEO 쑨제 ①

▲ 씨트립 CEO 쑨제(孙洁) / 사진출처 = 봉황망(凤凰网)

[봉황망코리아 차이나포커스] 온라인 여행사의 침체기인 지난 2016년 이룽(艺龙), 취날과 연이어 합병한 씨트립(携程·Ctrip)이 온라인 여행사의 '거물'로 떠올랐다.

이 같은 씨트립의 부흥을 이끈 장본인은 근래 중국 인터넷 회사에서 찾아보기 힘든 여성 최고경영자(CEO)인 쑨제(孙洁)다.

이 업계에서 12년의 경력을 자랑하는 쑨제는 지난해 11월16일 씨트립의 CEO로 임명되는 동시에 회사 이사회를 맡게 됐다.

그렇다면 쑨제는 시가 200억 달러(약 22조 4600억 원)의 회사, 만명이 넘는 직원, 수억 명의 네티즌들에게 서비스를 제공하는 대형 회사 등의 부담을 어떻게 이겨낸 것일까?


◇ 내부혁신 개혁

‘혁신’은 쑨제가 CEO로 임명된 후 외신에서 그를 묘사할 때 사용하는 단어 중 하나다. 그가 이처럼 내부 혁신을 중요시 하는 이유는 씨트립이 과거 무분별한 확장으로 인해 적지 않은 손실을 보았기 때문이다.

지난 1999년 인터넷이 성장할 당시 씨트립은 '마우스+시멘트(鼠标+水泥)'라는 비즈니스 모델로 승승장구하며 2003년 미국 나스닥에 상장했다. 하지만 곧장 씨트립의 앞에 위기가 닥쳤다.

2004년부터 2006년까지 퉁청(同程), 취날, 망궈망(芒果网), 투니우(途牛)가 잇달아 생겨남과 동시에이룽이 호텔예약부문에서 씨트립의 라이벌로 떠올라 경쟁이 가중됐다. 또한 2010년 전후로 점차 성장한 온라인 관광회사 간의 경쟁이 날로 치열해졌다. 그간의 경쟁으로 인한 부작용은 2012년에 이르러 회사 재정에서 드러났다.

위기에서 벗어나기 위해 4년이라는 시간을 보냈다. 2012년 량젠장 전 CEO는 씨트립이 주도하는 2차 창업을 시도했고 2015년 취날과 합병했다.

량젠장과 함께 이 과정을 겪은 쑨제는 다른 사람보다 혁신의 중요성을 자각했다. 량젠장은 2년 전부터 내부 창업을 하려고 생각하고 쑨제는 그가 가장 신뢰하는 지지자가 됐다.

2년 전 당시 CEO였던 량젠장은 COO인 쑨제와 함께 약한 부분부터 수술하기 시작했다. 'Baby Tiger(새끼 호랑이)'라는 프로젝트를 내부적으로 실시했는데 이 프로젝트 자체는 그다지 새롭지 않았다. 이는 단순한 씨트립 내부 혁신체제의 하나 통칭이었다. 구체적으로 보면 씨트립을 작은 BU(업무 단위)로 나누었다. 이 작은 BU마다 자신의 CEO, CTO, CFO가 있었는데 작은 BU는 인사, 자원투자 등 부분에서 재량권을 가지고 있었다. 이는 이전의 씨트립 구조와 매우 다르다.

대형 회사가 내부 혁신을 할 때 대부분 비슷한 문제를 직면하게 된다. 쑨제는 이 과정에서 자원이 기존의 우위가 있는 부처에 있다는 사실을 깨닫게 됐다. 예를 들면 비행기, 호텔 업무부처이다.

그는 "모든 프로젝트는 비행기 표, 호텔 등으로만 제한적이었다. 그들이 잘하지 못한다면 다른 작은 BU에서도 해결하지 못할 것이다. 이렇게 되면 사실상 불리하다"고 말했다.

이 난제를 해결하기 위해 쑨제는 량젠장과 일련의 개혁을 했다. 먼저, 큰 틀과 등록 등 공공시설 개선의 기초에서 작은 BU상품개발을 할 때의 시스템 자체의 결합을 없앴다. 이 외에도 월가에 상장된 회사 기준을 관철했다.

직원들이 내부 창업을 하기 위해 자신의 돈을 주식에 쏟아 부으면 회사는 확정된 지표와 방법에 따라 심사를 했다. 1년 동안 검사를 거쳐 더 회생 불가하면 바로 없애는 것을 고려했다.

쑨제는 수치와 결과를 중시하는 사고방식을 가졌다. 이 사고방식은 그가 수치화 시스템을 마련할 수 있는 토대가 됐으며, 간단하면서도 직접적인 소통 스타일의 계기가 됐다. 이 덕분에 씨트립이 규모가 점점 커지게 되고 창업회사의 민감도와 활력을 되찾았다.

쑨제는 평등과 수치로 말하는 씨트립의 문화를 적극적으로 추구했다. 그는 "결과는 이미 나왔다. 성과가 좋으니 모두 존중받는 것이 마땅하다"고 말했다.


◇ 외부 글로벌화 추진

소극적이고 매너리즘에 빠지는 대형회사의 고질병 예방을 위해 씨트립은 혁신을 단행하고, 글로벌화를 추진하고 있다. 글로벌화는 미래의 씨트립 성장 포인트다.

2016년 씨트립은 영국 Skyccanner, 인도 Make My Trip, 미국의 3개 여행사를 인수했다. 쑨제는 "씨트립의 글로벌화 전략은 하나로 요약할 수 없지만 국가와 지역의 특징에 따라 각기 다른 전략을 마련했다"고 말했다.

예를 들면 유럽에서 Skyccanner를 인수해 유입량이 많아졌다. 씨트립은 Skyccanner의 UX를 향상하고 상품 라인을 다양하게 만들 수 있다. 또한 미국 3대 여행사에 투자해 미국 여행을 하는 관광객에게 더 나은 서비스를 제공할 수 있게 됐다. 인도의 특수한 상황에 대해서도 Make My Trip 투자를 통해 인도시장에 뛰어들 수 있도록 노력했다.

이러한 전략은 해외여행을 가는 중국인뿐만 아니라 현지시장의 관광객을 겨냥한 조치다. 시장마다 각기 다른 특징이 있기 때문에 맞춤형 서비스를 해야하기 때문이다.

특히 쑨제과 량젠장의 유학 경험은 씨트립의 글로벌화전략에 크게 기여했다. 하지만 두 사람의 파워는 제한적일 수밖에 없기 때문에 글로벌화 인재를 양성하기 위해 쑨제는 일련의 조치를 취했다.

먼저 영어를 배울 수 있는 분위기를 조성했다. 내부 관리, 직원 양성의 수준을 높이기 위해 회사에서 영어 학습을 보급해 영어로 대화하는 것을 격려함과 동시에 PPT도 영어로 준비하도록 하는 등 자연스럽게 영어를 할 수 있는 분위기를 조성해 나갔다.

또한 내부 훈련체제를 개선했다. 씨트립에 다니는 모든 직원은 40시간 CtripUniversity 수업을 들어야 한다. 우수학생은 Ctrip MBA Program(CMBA)에 참여할 수 있다.

CMBA의 다음 레벨은 Eagle Program인데, Eagle Program는 차세대 리더를 양성하기 위해 개설한 수업이다. 해외유학 경험이 있는 중국 유학생들이 씨트립의 글로벌화 전략을 이끌 수 있는 리더로 양성한다.


[봉황망코리아 차이나포커스] 권선아 기자 sun.k@ifeng.co.kr
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